LIDERAZGO CREATIVO DESTREZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO

CREATIVE LEADERSHIP
Skills That Drive Change
Gerard J. Puccio, Mary C. Murdock, Marie Mance
Sage, 2007

La primera responsabilidad del líder es definir la realidad. La última es decir "gracias". Entre ellas, el líder es un servidor (Max De Pree, Leadership is an Art, 1989)

El libro trata del pensamiento creativo como una competencia básica del liderazgo, y por ello contiene muchas estrategias probadas de creatividad, y principios y enfoques para desarrollar esta competencia. Son 5 las bases en las que se apoya el libro:

1.La creatividad es un proceso que conduce al cambio, sin ella no se logra

2.Los líderes ayudan a los individuos y las organizaciones a que crezcan facilitando de forma deliberada el cambio productivo

3.Como los líderes dirigen el cambio, la creatividad es una competencia básica del liderazgo

4.Se puede enseñar a que la habilidad de pensar creativamente por un individuo pueda facilitar el pensamiento creativo en otros

5.Cuando los individuos desarrollan su pensamiento creativo y dominan los factores que promueven la creatividad, impactan positivamente en la eficacia de su liderazgo.

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CULTIVANDO LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA

Una guía para la gestión del conocimiento CULTIVATING COMMUNITIES OF PRACTICE A Guide to Managing Knowledge Etienne Wenger, Richard McDermott, William M. Snyder HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 2002

Los autores llevan más de una década trabajando sobre las comunidades de prácticas. Etienne participó en la investigación original en el Institute for Research on Learning, y en el comienzo de las Comunidades de Prácticas (*) en Xerox y National Semiconductor; Richard trabajó, entre otras empresas, en Shell y Hewlett Packard; Bill en Colgate-Palmolive, McKinsey & Company, y el gobierno federal.

La aceptación de las comunidades de prácticas se debe, sobre todo, a la evolución seguida por el “knowledge management” (la Gestión del Conocimiento). La gestión del conocimiento ha tenido una evolución notable:

· primero se basaba en la tecnología
· después derivó a temas de comportamiento, cultura y conocimiento tácito
· ahora se está descubriendo que las comunidades de prácticas son un modo práctico de organizar la tarea de gestionar el conocimiento.

Las comunidades de prácticas ofrecen una infraestructura organizativa concreta para realizar el sueño de la “learning organization” (la organización que aprende). Cada vez se crean en más organizaciones, que basan la gestión del conocimiento en las comunidades de prácticas: Microsoft, Hallmark Cards, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Banco Mundial, Daimler Chrysler, agencias federales, servicios militares, centros de enseñanza, ONG's y asociaciones ciudadanas.

1. VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICAS

Cuando la competencia japonesa estuvo a punto de echar del mercado a Chrysler Corporation, nadie sospechaba que la recuperación de la empresa (ahora integrada en Daimler Chrysler) dependería de un sistema innovador de gestión del conocimiento basado en las comunidades de práctica.

Mientras los competidores tardaban tres años en lanzar al mercado un producto, Chrysler tardaba cinco. Se buscó una reducción drástica de estos plazos. Para ello, se pasó de una estructura funcional (diseño, ingeniería, fabricación, ventas) a unas "unidades de vehículos" (coches grandes, pequeños, camiones, furgonetas, todo-terrenos) con estructuras cruzadas, y orientadas al producto.

Entonces, para facilitar la comunicación entre estas unidades, comenzaron a reunirse informalmente los antiguos colegas de las unidades funcionales. Surgieron los Tech Clubs. En 1996, se inició la creación de un Engineering Book of Knowledge (EBoK), una base de datos para reunir la información relevante que los ingenieros necesitaban para sus tareas, incluyendo los standards fijados, las mejores prácticas, las lecciones aprendidas, y las especificaciones de los proveedores.

(*) ver Resúmenes de artículos de abril 2003 y abril 2000.

Las empresas en vanguardia en la "economía del conocimiento" están teniendo éxito basándose en las comunidades de prácticas, se llamen como se llamen:

· El Banco Mundial responde a su visión de luchar contra la pobreza, tanto con el conocimiento, como con dinero, apoyándose en comunidades de prácticas formadas por empleados, clientes y socios externos.
· Shell Oil se basa en las comunidad de prácticas para preservar su excelencia técnica en sus múltiples unidades de negocio, regiones geográficas, y equipos de proyecto.
· McKinsey & Company cuenta con las comunidades de práctica para mantener su experiencia mundial de primera en temas importantes para clientes que cada vez están más preparados y más exigentes.

¿Qué es una comunidad de prácticas?

Son grupos de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas, una pasión por un tema, y que profundizan en su conocimiento y habilidades en estas áreas, interactuando, y de forma continuada

· No se reúnen necesariamente todos los días.
· Invierten tiempo juntos y comparten informaciones, impresiones y consejos.
· Se ayudan unos a otros a resolver problemas.
· Discuten sus situaciones, sus aspiraciones y sus necesidades.
· Sopesan temas comunes, exploran ideas, actúan como consejos sólidos.
· Pueden crear herramientas, normas, diseños genéricos, manuales y otros documentos
· Desarrollan relaciones personales y formas de interactuar.
· Pueden desarrollar un sentido común de identidad...Se transforman en una comunidad de prácticas.

Una clave del éxito en la economía global

Las comunidades de prácticas no son una nueva idea. Lo que es nuevo es la necesidad de las empresas de ser más sistemáticas sobre la gestión del conocimiento. Las empresas necesitan saber lo que el conocimiento tiene de ventaja competitiva, por qué es un activo importante. Entre otras cosas porque la vida media del conocimiento cada vez es más corta, por lo que sin comunidades centradas en áreas de conocimiento críticas es difícil mantener el rápido ritmo de cambio.

El cambio, desde el punto de vista interno, hace que las empresas se desagreguen en unidades más pequeñas; desde el externo, que traten de hacer alianzas con otras organizaciones. Además, los mercados del conocimiento se están globalizando.

Además, las empresas ya no están compitiendo por la cuota de mercado, sino que también compiten por el talento y por la gente con capacidades y destrezas para generar y poner en marcha ideas innovadoras. En algunos sectores, contratar, desarrollar y retener el talento es un reto mayor que el de competir en los mercados. Hace falta entonces desarrollar una estrategia del conocimiento aliada con la estrategia del negocio y ésta depende de las comunidades de práctica, como han comprendido Amoco y la Marina de los Estados Unidos.

La naturaleza del conocimiento: un reto de la dirección

Recientemente, las nuevas tecnologías de la información han inspirado sueños de incorporar todos los conocimientos de una organización en bases de datos que la hagan accesibles a todos los empleados. Los primeros intentos de la gestión del conocimiento se han centrado en......

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EL MANUAL DEL VISIONARIO

Nueve paradojas que conformarán
el futuro de la empresa
(The Visionary´s Handbook
Nine Paradoxes That Will Shape the Future of Your Business)
Watts Wacker y Jim Taylor
Harper Business, 2000

Excelente libro, el escrito por Watts Wacker (un futurólogo) y Jim Taylor (un consultor), con el apoyo en la redacción de Howard Means (un novelista y editor). Excelente para leer por los que piensan en el futuro, pero están instalados en el presente, sin ser atrapados por él. Escribieron también "The 500-Year Delta", donde calificaron de Era de la Incertidumbre la que estamos viviendo.
El libro plantea nueve paradojas, empezando por la que afirma que "como las vida no ha sido nunca tan fácil, nunca ha sido tan difícil". Estas son las 9 paradojas:
1. LA PARADOJA DEL VISIONARIO
Cuanto más cerca su visión logre una probable verdad, más estará describiendo el momento presente. Del mismo modo, cuanto más seguro esté de sus futuros resultados, más probablemente estará equivocado
2. LA PARADOJA DEL VALOR
El valor de cualquier producto es inseparable de la percepción de su valor por el comprador. En lugar de un valor intrínseco, únicamente hay un valor relativo: los productos que fabrica una empresa tienen poco que ver con el contenido físico de la oferta
3. LA PARADOJA DEL TAMAÑO
Cuanto mayor sea, más pequeño necesita ser
4. LA PARADOJA DEL TIEMPO
Para tener éxito a corto plazo, hay que pensar en el largo plazo. Cuanto más grande sea su visión, y mayor el intervalo de tiempo en el que prediga sus resultados, mayor será el riesgo de que sea incapaz de tomar las medidas necesarias a corto plazo para alcanzar los objetivos a largo plazo. La tensión entre el corto y el largo plazo nunca ha sido más dura.
5. LA PARADOJA DE LA COMPETENCIA
Su mayor competidor es su propia visión del futuro; la competencia llega de todas partes al mismo tiempo
6. LA PARADOJA DE LA ACCIÓN
Vd. ha conseguido lo que no esperaba conseguir; nada se vuelve tan exactamente como se ha supuesto. Tiene que actuar de forma intuitiva, pero estar al mismo tiempo dispuesto a tomar decisivas acciones contra-intuitivas.
7. LA PARADOJA DEL LIDERAZGO
Para ponerse al frente, tiene que estar dentro. En un mundo por su propia naturaleza incoherente, la coherencia no ya es la virtud que tuvieron nuestros líderes.
8. LA PARADOJA DEL OCIO
El juego y el ocio son trabajos duros; la diversión y el trabajo están totalmente entremezclados y no se pueden distinguir
9. LA PARADOJA DE LA REALIDAD
Cada persona en el planeta Tierra tiene el potencial de poder conectarse con cualquier otra persona, y cada uno de nosotros vivimos en un mundo propio, y es el segmento de uno solo. A medida que las relaciones y enlaces son más fuertes, nuestro individualismo se hace también más fuerte
En síntesis, un libro para leer con calma y reflexionar, en profundidad, y en equipo.

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FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

La satisfacción del cliente no vale nada, La fidelidad del cliente no tiene precio CUSTOMER SATISFACTION IS WORTHLESS CUSTOMER LOYALTY IS PRICELESS Jeffrey Gitomer Bard Press, 1998

Sorprendente, el libro de Jeffrey Gitomer. Escrito en el estilo de Tom Peters, con páginas escritas con 10/20 líneas, con letras enormes. Es un libro que “grita”.

Es un libro que hemos resumido por estas razones:

• defiende una tesis hoy generalmente aceptada: lo que importa es la fidelidad/lealtad del cliente, no su satisfacción
• es un libro muy claro
• es un libro muy sistemático
• contiene unos interesantes tests de autoevaluación
• está lleno de recomendaciones muy prácticas (“Just Try This”)

Es un libro “apologético”. Un libro que debe leer el Director General (se divertirá).; y que debe leer todo el que tiene relación con la venta (es decir, todo el mundo en la empresa).

Un magnífico material para diseñar un seminario sobre “lealtad de cliente”. No dice cómo se mide la lealtad, ni propone una metodología (a diferencia “The Loyalty Effect, de Reichheld). Pero es muy práctico. A mi se me ha grabado una frase: “Si trabajas duro, el éxito es fácil”. Así lo creo.

1. LA PERSONA MAS IMPORTANTE DEL MUNDO

Cuando habla con un cliente, ¿cuál es la persona más importante en el mundo?

Por supuesto, no es el cliente. Es Vd. mismo. Pero el problema es que si Vd. habla con sus clientes, ellos creen que son las personas más importantes del mundo. Su trabajo consiste en considerarlos así. Pero Vd. no lo hace...

Si Vd. tiene un porcentaje de clientes satisfechos del 97,5%, eso significa que un 2,5% están descontentos... y se lo contarán a todo el mundo. El reto es concentrarse en la lealtad, no en la satisfacción.

Un cliente satisfecho quiere tratar con Vd. Sus necesidades son atendidas. El producto y el servicio son satisfactorios. La experiencia es positiva. Pueden hablar bien de Vd., o no. Su impresión de Vd. es neutral y positiva. No está nada mal, pero no excepcional.

Un cliente leal. Se siente muy contento. Sus necesidades han sido atendidas y aún superadas. Su experiencia es positiva, y hablará muy bien de Vd.

--- 0 ---

El autor señala las siguientes características de su libro:

1. fácil de leer y de entender

2. variado (hechos, principios, ideas, recomendaciones, etc.)

3. real, refleja situaciones auténticas

4. desagradable (cuenta comportamientos erróneos con los clientes)

5. chocante

6. enseña cómo llegar a ser el mejor

7. le enseña al lector a autoevaluarse

8. un placer y una pena

9. divertido

10. contiene....

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REUNIONES EFICACES

R. MOSVICK, R. NELSON
(Enfin des reunions efficaees, Eyrolles, 1988)
(We have got to start meetings like this,
Seott, Foresman & Co., 1986)

Este es un libro enormemente práctico. Y un libro absolutamente actual. Basado en las encuestas realizadas por los autores a más de un millar de directivos técnicos en empresas punteras en los Estados Unidos, el libro aporta además los resultados de muchos más estudios empíricos. De modo que el libro no es un libro “normativo”, al estilo de los que formulan recomendaciones basadas generalmente en el buen juicio de los autores.
Rompiendo nuestra práctica habitual, el resumen no lo hemos hechos a partir de la edición americana, simplemente porque no la conocimos a su tiempo. Hemos empleado la versión francesa. De este modo, el lector de Resúmenes, a quien siempre recomendamos la adquisición y lectura del libro, del que el Resumen es sólo una introducción y un acicate para su estudio, tiene la posibilidad de leerlo en inglés o en francés ...y probablemente en español, si es que existe (lo que no sabemos) una versión en castellano.
Particularmente importante es la lectura de los apéndices. En el A se describen diferentes tipos de reuniones, señalando sus ventajas e inconvenientes. En el B figuran unos comentarios a las encuestas realizadas por Mosvick en 1981/1982, y en 1983/86.
Aunque se trata de un país diferente al nuestro, creo que las conclusiones de una encuesta realizada en España serían aproximadamente las mismas.
Por último, en el apéndice ese ofrecen unos modelos de listas de control y de fichas de evaluación para la preparación, desarrollo y seguimiento de los acuerdos de las reuniones. Son de enorme interés.
Llamo la atención sobre los dos últimos capítulos resumidos del libro. En el octavo se señalan los problemas y oportunidades de las reuniones. Una lectura atenta y un seguimiento de las recomendaciones de los autores conducirá sin duda al éxito de las reuniones.
En el último capítulo se ofrecen unas interesantes observaciones sobre la reunión del futuro: la aplicación del MIS y el CSS, la ayuda del ordenador a la toma de decisiones, y tres tipos de conferencias electrónicas: la telereunión, la conferencia por ordenador y correo electrónico, y la videoconferencia.
Cómo se dirigen las reuniones en Estados Unidos.
Estos son unos cuantos hechos observables:
(1) La mayor parte de las decisiones se toman en el transcurso de una reunión
(2) Cada directivo pasa, por término medio, un 25% de su tiempo en reuniones
(3) Las reuniones son cada vez más frecuentes
(4) Más de la mitad de los miles de horas gastadas en reuniones son despilfarradas
(5) El tiempo malgastado en reuniones es un atentado a la productividad
Los autores afirman que cualquier empresa puede aumentar del 25 al 35% el rendimiento de sus reuniones, gracias al aprendizaje de las técnicas básicas expuestas en el libro y a una formación apropiada.
Las reuniones son los centros nerviosos de ese sistema complejo que es la comunicación interna. Pero todos nos hemos sentido desesperados más de una vez por esas reunions tan numerosas, improvisadas, mal coordinadas e inacabables.En los últimos 25 años se ha dado una importancia creciente a las reuniones. Una encuesta de 1960(Tillman) demuestra que, aunque los directivos invertían unas 3horas y media a la semana en reuniones, del 55 al 85% de ellos (según niveles) consideraban que favorecen la coordinación, la creatividad y la toma de decisiones, gracias a la mejora de la comunicaciones. Otra encuesta de 1973 (Rice) indica que diez años después el tiempo dedicado a las reuniones se había duplicado.
Pero en esta segunda encuesta lo importante es la evidencia del deterioro de las reuniones. Un tercio de los directivos consultados pensaban que las reuniones no tenían interés, o muy reducido, y un 73% presentaba dudas sobre su eficacia. Causas: la falta de preparación (77%), la falta de relación entre los temas tratados (82%), Y la excesiva duración (60%). Unas conclusiones parecidas se obtuvieron en...

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POR QUÉ FRACASAN LOS DIRECTIVOS INTELIGENTES

Why Smart Executives
Fail and What You Can Learn from Their Mistakes
Sydney Finkelstein
Portfolio, 2003

En los últimos años hemos visto éxitos de empresas, pero también fracasos espectaculares: grandes firmas como Arthur Andersen, Rubbermaid, y Schwimm Bicycle, o triunfadores en el pasado como Enron,Tyco, yWorldcom.Tras estos fracasos hay siempre un Presidente que durará en la memoria por el fracaso que ha provocado.
El autor quiere hablar de aquellas personas que una vez que han llegado a la cumbre de empresas mundialmente reputadas, las reducen prácticamente a la nada. Hay un hecho ciertamente notable: los defectos personales que hacen posible desastres de gran dimensión, se encuentran por lo general junto con cualidades muy apreciables.
Esto es lógico: para tener laoportunidad de destruir algo de mucho valor, hay que haber demostrado la capacidad de crearlo. La mayor parte de los grandes destructores de valor son personas de una inteligencia y de un talento fuera de lo normal, y dotados de un gran magnetismo. Son directivos que aparecen en las portadas de Fortune y de Forbes.
Sin embargo, cuando llega el momento, se encuentran con un fracaso monumental. ¿Cuál es el secreto de su poder destructor?
Después de seis años de investigación en 50 compañías por medio de 200 entrevistas, el autor ha podido encontrar 7 defectos comunes a estos grandes perdedores. Casi todos los directivos que han presidido estos fracasos presentan cuatro o cinco de estos defectos. Y los más dotados coleccionan los siete. Pero lo más notable es que, cada uno de estos defectos, constituye también una cualidad ampliamente aceptada en el mundo de los negocios. Este mundo no solamente tolera los rasgos de carácter que llevan a los directivos a la catástrofe, sino que incluso los aplaude.
Se describen a continuación los siete defectos susceptibles de producir la caída espectacular de un directivo, así como algunos síntomas que permiten detectarlos. Estos rasgos de carácter son destructivos,cuando se encuentran en un Director General; pero pueden ser particularmente nocivos en cualquier directivo. Estúdielos. Aprenda a reconocerlos y trate de ver las señales de alarma que les preceden.
Defecto 1. Creer que se puede dominar el entorno
Puede ser el más insidioso, porque parece altamente deseable. ¿No debe tratar toda empresa de esforzarse por dominar su entorno económico, por influir en el desarrollo de sus mercados, y de imponer su propio ritmo? Desde luego, pero hay una trampa. A diferencia de sus homólogos más felices, los dirigentes caídos que no han puesto nunca en duda su superioridad no se han dado cuenta de que estaban a merced de las circunstancias. Han sobreestimado la capacidad real de su control de los acontecimientos, y por tanto han subestimado el papel del azar y de las circunstancias en su éxito. Los Directores Generales que tienen este defecto, se ilusionan con la superioridad de su persona: al modo de ciertos realizadores de películas, se consideran como
los “autores” de su empresa, tienen la idea de lo que tiene que ser y los demás están ahí para llevarlo a cabo.
Kuhn- Hee, el Director General de Samsung había tenido tanto éxito en la electrónica que se imaginaba que podía hacer lo mismo con los automóviles, e invirtió 5 mil millones de dólares en este mercado que ya estaba saturado. No tenía razón económica alguna: le gustaban los coches y soñaba con estar presente en el sector.
Síntoma: una falta de respeto.
Cuando un directivo se cree por encima de todo el mundo, tiene tendencia a pensar que su empresa es indispensable tanto para sus proveedores como para sus clientes.

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RELÁJESE, ES SÓLO INCERTIDUMBRE

Relax, it’s only uncertainty Lead the way when the way is changing Philip Hodgson & Randall P. White FINANCIAL TIMES / PRENTICE HALL, 2001

¿Qué debo hacer con este lanzamiento de producto? ¿Con estas predicciones de ventas? ¿Cómo tratar este problema con este cliente?Constantemente nos enfrentamos a decisiones.
Pero, ¿con qué confianza nos presentamos ante estas decisiones? Y, sobre todo, ¿qué pensamos sobre sus resultados?¿Cuántos de estos temas están llenos de incertidumbre? ¿Se siente relajado y confiado? Seguramente no...
La incertidumbre causa estrés, y es difícil estar relajado cuando se siente estresado. Estamos en la era de la incertidumbre. ¿Cómo podemos hacerle frente? Los autores han pasado los últimos diez años viendo qué comportamientos directivos ayudan a las personas a enfrentarse con mayor eficacia con la incertidumbre. Para ser un líder efectivo hay que tomar decisiones, y frecuentemente estas decisiones hay que tomarlas en un entorno de incertidumbre.
Sin embargo, se ha creído con frecuencia que para un líder admitir no estar seguro era un claro fallo de su liderazgo. Decía Woody Allen que “el 80% del éxito es mostrarlo”. Pero parece que hay una línea muy estrecha entre la certeza y la incertidumbre, entre el éxito y el fracaso. El liderazgo es lo que cruza la frontera entre lo que hemos hecho ayer y lo que tenemos que hacer mañana. Los autores defienden en el libro que la característica auténtica del líder es sentirse confiado ante la incertidumbre.
Y piensan que la ambigüedad es como es, y la incertidumbre es cómo se siente uno ante ella.Así, el líder efectivo está siempre enfrentándose con su sensación de incertidumbre, enfrente de la ambigüedad El libro ofrece tres formas de estar más relajado al manejar la incertidumbre:
* identificar las destrezas, capacidades, y comportamientos asociados, que ayudan a la gente a relajarse
* describir algunas formas muyprácticas para aumentar sus habilidades en estos campos y así desarrollar sus competencias
* evaluar el contexto de liderazgo en que uno se encuentra, y escoger y aplicar los comportamientos adecuados a ese contexto.
¿Lo viejo es nuevo?
La gente juzga su comport amiento, no sus intenciones. Los autores afirman haber identificado los comportamientos, destrezas y actitudes que se necesitan cada vez que un cambio rápido
produce altos niveles de ambigüedad. Y estos comportamientos, destrezas y actitudes continuarán siendo relevantes en el futuro. Pero estas características por lo general no han sido aplicadas, hechas bien o bien valoradas Las personas a las que las ideas del libro les atraerán más entran en alguna de estas categorías:
1. Los que vuelan muy alto (highflyers). Gente ambiciosa que necesita estar actualizada en lo último sobre “management” y liderazgo, y están decididos a aplicarlo. Probablemente tengan un MBA. Leen revistas internacionales de negocios. Esperan investigaciones rigurosas. Llegarán a
puestos altos de dirección. Reconocen que su vida consiste en manejar las presiones, no sólo dentro del trabajo, sino tratando de buscar una armonía entre las presiones de sus roles actuales y futuros, y lo que les ocupa fuera del trabajo, como la familia y la comunidad.
2. Los que quieren aprender todo (high-learners). La gente que tiene más curiosidad que ambición, y que en muchos aspectos son similares a los que vuelan muy alto. Están fascinados por su trabajo actual. Pueden ser contables...

LEA EL RESTO DE ESTE RESUMEN EN: http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=470

REGLAS PRACTICAS PARA DIRIGIR

Según la experiencia y el sentido común
CHIP CONLEY, SETH GODIN, Warner Books, 1987

1. KARL H. VESPER
Consultor, autor, Consejero de Sociedades. Profesor de Economía de Empresa en la Universidad de Washington. Investigador sobre la creación de empresas.
1.01. Cuanto mejor conozca un negociador aquello que quiere comprar, estará en una mejor posición negociadora.
1.02. Un nuevo producto debe tener al menos tres características diferenciadoras de sus competidores para que merezca la pena luchar por él.
1.03. En una empresa, el coste de los gastos generales, de administración y de venta
deberían ser al menos iguales a los de la mano de obra más los materiales.
1.04. Un producto de consumo debe venderse por un importe de cuatro o cinco
veces el coste de fabricación. Un servicio debe venderse al menos a un precio tres
veces superior al coste de la mano de obra.
1.05.“Goodwill” (valor de traspaso) que debe pagarse por la compra de una pequeña
empresa en % de las ventas brutas:
* Agencia de viajes, 35%
* Pequeña lavandería automática, 70%
* Asesoramiento contable, 90- 150
* Agencia de seguros con ingresos superiores a 12 millones de
pesetas, 20%
* Gran emisora de radio, 60%

2. STEVEN C. BRANDT
Presidente de cuatro empresas de alto crecimiento, Profesor en la Stanford School of Business desde 1971 y autor de “ Entrepreneuring”, uno de los libros clave sobre el lanzamiento de una nueva empresa.
2.01. Los 10 mandamientos de una nueva empresa:

(1) Limite el número de los accionistas fundadores a aquellos que están de acuerdo sobre lo que la empresa quiere ser y están dispuestos a contribuir a ello.
(2) Defina claramente la actividad de la empresa en términos de qué se va a vender, a quién y por qué.
(3) Concentre todos los recursos disponibles en cumplir dos o tres objetivos operativos durante un determinado período de tiempo.
(4) Elabore un plan escrito que indique qué tiene que hacer cada uno y cuándo.

(5) Emplee en los puestos clave a personas que han demostrado tener éxito haciendo lo que hay que hacer, de forma coherente con el sistema de valores deseado de la empresa.
(6) Premie los resultados individuales que superen a los objetivos establecidos.
(7) Expansiónese de forma metódica desde una base rentable a un balance equilibrado.
(8) Planifique, controle ymantenga la liquidez precisa y la capacidad de crédito.
(9) Mantenga un criterio independiente.
(10) Adelántese a los cambios incesantes, contrastando periódicamente sus planes empresariales con las realidades del mercado mundial.

LEA ESTE RESUMEN COMPLETO EN: http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=644

HACIENDO FRENTE A LA REALIDAD (2ª PARTE)

CAP. 1 CUANDO LA REALIDAD "MUERDE"
La historia de Lou G: LLevando la realidad a IBM

Lou Gestner se incorporó a IBM en 1993 (Louis V. Gestner,Who Says Elephants Can’t Dance?, HarperBusiness, 2002). La idea era entonces que IBM se descompusiese en pequeñas empresas: Los Directores de Informática, querían escoger los mejores hard/software e integrarlos en sus propios sistemas, abandonando los ordenadores monolíticos del pasado. Es lo que los analistas de Wall Street, la prensa económica, los bancos de inversión había recomendado a John Ackers, el predecesor de Lou G.

Los expertos esperaban un nuevo Director General con una base tecnológica que pasase a IBM del negocio de la empresa con un ordenador central, a una empresa con PC’s. Pero el Consejo de Administración escogió a Lou Gestner, que no era experto en tecnología, pero había trabajado en McKinsey. Fue Presidente de American Express y al contratarlo era Director General de RJR Nabisco.
Este pensó que sería erróneo dividir la empresa. Contra corriente, decidió dejar intacta a IBM, su buque insignia. El Sistema/390, estaba siendo atacado por productos competidores de una tecnología mucho más barata, a un precio un 30% ó 40% menor. Lou G convenció a todos de
que bajar los precios y “ordeñar” el Sistema/390, podría producir beneficios, pero no tesorería y que esto, no sólo destruiría la línea de producción, sino también la propia empresa.
IBM tenía el sistema operativo OS/2, pero habían preferido usar Windows de Microsoft, porque no estaban convencidos de que los ordenadores personales tendrían mucho futuro. Los directivos se resistieron a cambiar. La falta de realismo en IBM era sistemática y endémica. Gestner recuerda que su primera reunión estratégica con el equipo directivo fue tal vez el momento más
bajo de su estancia en la empresa. Siendo los directivos brillantes y comprometidos, nadie planteó el tema de la segmentación de clientes, ni se compararon las ofertas propias con las de los competidores Lo mismo pasó con el Management Commitee, el nivel más alto de decisión.
Anteriormente era un foro que recibía las propuestas de las unidades de línea: se había transformado en un sistema de decisiones unánimes previamente acordadas. Era una simple formalidad, para poner el sello de aprobación a las propuestas ya decididas.

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UN ENFOQUE PARA RETENER EL TALENTO EN EL MERCADO

Peter Capelli (Profesor de la Wharton School y Director de su Centro de Recursos Humanos , autor de The New Deal at Work: Managing the Market-Driven Workforce, HBRSP, 1999.

La mayoría de los directivos hoy son cazadores furtivos: “cazan” individuos con talento en otras organizaciones para cubrir puestos clave: tras identificarlos, procuran quitárselos, ofreciendo altos sueldos. Mientras tanto, otras empresas están tratando de quitarles sus mejores talentos. Este fenómeno, antes raro, ahora se acepta. Y si las empresas están a gusto “cazando” talentos, se sienten incómodas cuando un talento se va, por dos razones:
Una, emocional: el directivo que no es capaz de conseguir la lealtad de un empleado, suele considerarlo como una afrenta personal
Otra, racional: el talento es muy difícil y muy caro de reemplazar.
Tratando de impedir esto, muchas empresas han acudido a programas tradicionales de retención del personal (diseño de curvas de carrera a largo plazo, fuertes inversiones en formación y desarrollo, mas retribución). Pero la competencia es muy intensa como para que estos esfuerzos tengan éxito.
Hay una alternativa: una estrategia de retención dirigida por el mercado, que parte de la hipótesis de que la lealtad a largo plazo del empleado no es posible, ni deseable. El enfoque cambia de emplear programas de retención a esfuerzos centrados en empleados concretos o grupos de empleados.
No es tan fácil: los directivos han de adoptar un enfoque analítico, “duro”, de lo que siempre se ha considerado la parte “soft” de los negocios: la dirección de personas. Pero es necesario.
Hay que aceptar una realidad nueva: es el mundo, no su empresa, quién determinará el movimiento de sus empleados, con oportunidades atractivas y “reclutadores” agresivos.
El viejo objetivo de minimizar la rotación total del personal debe sustituirse por influir sobre el que se va y cuándo. El modelo de Prudential
Prudential ha comenzado a emplear esta perspectiva en su programa “Building Management Capability” que - integra el reclutamiento, la retención y la formación - parte de la idea de que los empleados no están de por vida en una empresa - cuenta con un modelo de planificación que proyecta los requisitos de talento y las tasas de abandono diseña planes contingentes para sustituir bajas mide el impacto de las decisiones sobre recursos humanos arranca de la honesta decisión de cuanto tiempo le gustaría a la empresa retener sus empleados lo que conduce a diferentes esfuerzos de retención.
Cuando se sabe qué empleados hay que mantener y por cuánto tiempo, hay que emplear mecanismos de retención que tengan en cuenta, para cada empleados o grupos de empleados, el nivel de demanda de ellos en el mercado. Estos son algunos de estos mecanismos...

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¿QUÉ SE PUEDE APRENDER DE LOS FRACASOS EMPRESARIALES?

Babbage
Charles Babbage, un genial ingeniero inglés (inventó el cuentakilómetros, tablas actuariales, el rastrillo de las locomotoras), comenzó a fabricaren 1822el primer ordenador, con los mismos principios que los actuales, pero sin tener a su disposición la electricidad y la electrónica.
Su invento, que se exhibe ahora en un museo de Londres, incluía la idea de la programación
de una unidad central de proceso de datos y sistemas, para recoger la información de entrada e imprimir las salidas. Trabajó en su idea hasta que murió en 1881.
Gastó todo su dinero, más unas 34.000 libras que le dio el gobierno británico (unos mil millones de pesetas de ahora) y el dinero de sus amigos,pero no consiguió construir el ordenador.
Fue un profeta, pero las tolerancias precisas para el proceso de la informaci6n por medios mecánicos, estaban más allá de las posibilidades de los mejores ingenieros mecánicos y metalúrgicos de su época. Hubiera tenido éxito de haber vivido 120 años más tarde. Addressograph.

Multigraph

Creada en 1930, fabricaba una gran variedad de máquinas y equipos de oficina, como copiadoras. Hasta 1960 era una de las empresas que se consideraban mejor gestionadas.
En 1946 sus ventas eran la cuarta parte de IBM y siete veces las de Xerox. Pero la dirección de AM ignoró 1a fotocopia (creían que era demasiado cara para reemplazar sus copiadoras baratas, y que era una moda que pasaría) y los cambios producidos en la electrónica en los años .50 y 60. Contaban con una impresionante red de proveedores y de servicios de mantenimiento en todo el mundo, y creían que no podía surgir ningún com petidor. En los años 60, ante la difusión creciente de la fotocopia, la dirección pensó que algo había que hacer. Lanzaron un conjunto de
nuevos productos, pero mal concebidos, verificados a la ligera, con precios erróneos y dirigidos a segmentos equivocados. En un esfuerzo por crecer, adquirieron muchas empresas, pero mal escogidas yen campos de actividad muy diversos. Al final, hubieron de venderlas para hacer tesorería y dedicarse a su principal actividad: la reproducción de documentos. Pero ya era tarde.
La empresa quebró en 1982.

Western Union
Fundada en 1856, era un monopolio detelégrafos que creció a lo largo de un siglo, con una rentabilidad elevada y buenos dividendos. Era la empresa de tecnología avanzada de la primera mitad de este siglo, y lo hizo relativamente bien hasta los años 60, en que se inició un declive ento pero persistente. Las causas: Se descubrieron nuevas formas de comunicación (telex, correo electrónico, entregas nocturnas, fax) que hicieron bajar las tarifas. Aparecieron empresas más competitivas y se perdió el monopolio. La dirección no hizo nada para corregir la situación, porque creyó que nadie podría atacar al negocio básico de Western.
Durante los años 60 y 70 tuvo unos beneficios razonables, pero la amenaza de quiebra surgió en 1984. Fué abortada por el préstamo de 100 millones de dólares de un grupo de bancos. Pero ésto no fue suficiente. La empresa quebró en diciembre de 1987.

Worlds of Wonders
“Mundos de maravillas” surgió en 1960 y a los pocos meses ya facturaba diez mil millones de pesetas en juguetes, cifra que se triplicó en el 87. La imaginación en los juguetes y su habilidad en marketing hizo que creciese hasta emplear a 900 personas y lanzar en 1987 cien nuevos juguetes. En marzo de 1988 quebró, después de haberse reducido el personal a 130. El éxito
hizo que los directivos fuesen demasiado optimistas, y sobrevaloraran los recursos y capacidades de la empresa.
Son tres historias típicas de fracaso, pero poco conocidas porque, en el mundo empresarial, se habla más de los éxitos que de los fracasos y sus causas. Pero debiera hablarse más de éstos, porque se podría tratar de evitar que se repitiesen (debiera haber un “museo” de fracasos, donde éstos pudieran ser estudiados).

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LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

Stephen R. Covey es presidente del Centro de Liderazgo que lleva su nombre, una institución que asesora a empresas, centros de enseñanza y administraciones públicas.
Es autor de otros libros, como “Principles Centered Leadership”, “First Things First” y “Los 7 hábitos de las familias altamente efectivos”.
El libro presenta de modo sistemático los que llama "siete hábitos de la gente
altamente efectiva". Los hábitos se presentan de forma secuencial, pasando de una situación de dependencia a otra de dependencia, y a la de interdependencia Los tres primeros se refieren a lo que denomina "victoria privada" o personal (una visión proactiva, un objetivo claro, una idea de lo que es más importante) , los tres segundos a la "victoria pública" (ganar la dos partes, comprender para ser comprendido, crear sinergias), y un séptimo hábito de renovación permanente (afilar
la sierra).
El libro está lleno de numerosas anécdotas que es imposible resumir, aunque lo hemos hecho con las más significativas y más cercanas a la experiencia de la empresa. Trata de estos hábitos aplicables a todas las situaciones, tanto en la empresa como en la vida privada, con numerosísimas referencias a situaciones familiares. Es un libro apologético. Covey es un "apóstol" que argumenta cuanto dice para ganar adeptos. Es también una persona de fuertes convicciones religiosas cristianas que impregnan el libro. Pero en ningún caso es un teórico. Al final de cada capítulo presenta una serie de "sugerencias prácticas", que es imposible resumir, aunque no es necesario porque son una síntesis del contenido de cada capítulo.
La lectura del libro es altamente recomendable. También lo es celebrar con los directivos unas sesiones de trabajo para comentar el contenido, analizar la utilidad de los conceptos, evaluar hasta qué punto se llevan a la práctica.

Autor del Resumen: Andrés Fernández Romero

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HAGAKURE EL LIBRO DEL SAMURAI

BREVE INTRODUCCIÓN A LA OBRA

Tsunemoto Yamamoto nació en 1650 y murió en 1700. Fue escudero y escriba del Príncipe Nabeshima Mitsushige y miembro del clan de los samuráis. El “Hagakure” o “Libro del samurai” es una colección de consejos, experiencias y numerosas anécdotas. Lo escribió en colaboración con su amigo Tsunamoto. Se plantea el honor de la muerte por encima de todo. “Lo único sincero es la muerte”, dice.
Al final de su vida se retiró a un monasterio porque no se le permitió hacer “suppuku” (suicido ritual de un discípulo/servidor a la muerte de su maestro/señor). No intervino en ninguna batalla, pero pensaba que los samuráis de su época eran muy débiles. Según Ingmar P. Brunken el libro tiene tres puntos fuertes:

• Próximo a la realidad y puntos de vista actuales debido, en parte, a consejos innovadores
• Amenidad, gracias a las anécdotas ricas en enseñanzas
• Insistencia en las relaciones entre éxito y riesgo

Pero también tres puntos débiles:

• Su sistema de objetivos no es compatible con el nuestro
• Enfoques tradicionales muy anticuados
• Riesgo de interpretar erróneamente sus declaraciones más radicales
  

Andrés Fernández Romero

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HACIENDO FRENTE A LA REALIDAD (Primera Parte)

CAP. 1 CUANDO LA REALIDAD "MUERDE"

LAS HISTORIAS DE JOHN P.Y DE LOU G.

El comportamiento menos realista cuando cambia el juego dramáticamente, es violar la Primera Ley de los Agujeros (cuando estés en uno, deja de excavar). La gente hace lo que mejor sabe hacer; pero sus esfuerzos son, con frecuencia, inútiles, porque no se enfrentan a las nuevas realidades.
La historia de John P. Consideremos a John P., líder de una unidad de negocio.A mediados del 2003 estaba preparando el Plan Estratégico para su división que facturaba 500 millones de dólares. John estaba a punto de ser promovido, conocía las operaciones, se llevaba bien con
los clientes.
Sus clientes pidieron que John rebajase los precios de sus productos, aunque eran los mejores del mercado, porque tenían a su vez que rebajarlos para hacer frente a la competencia extranjera. El equipo de John consideró acciones para reducir los costes: cerrar una de las 4 fábricas que tenían en USA, reunir en dos las tres de Europa, disminuir todo gasto que se pudiera, e invertir en I+D para diferenciarse de sus competidores El CFO (Chief Financial Officer, Director Financiero), recién incorporado, y con una perspectiva más amplia dijo que ese plan sería bueno si el problema fuese la competencia doméstica, pero el tema era que dos clientes estaban ya comprando en China y otros lo harían pronto.“Vean los pros y contras de trasladar las fábricas a China, o licenciar la tecnología a un proveedor con base en China”. John replicó que los sindicatos
darían guerra, la moral de la división caería por los suelos, la comunidad lo consideraría una traición... Además, eran líderes en tecnología.
John P. accedió al final. El Director Financiero le comentó que se estaba produciendo un cambio muy grande, y se producía muy deprisa porque la economía global había pasado a “tiempo real”; no es un cambio cíclico, es un cambio estructural, porque hay que alcanzar una paridad de costes
a nivel global. Ir a China llevaría tiempo, seria preciso acostumbrarse al nuevo entorno,
seleccionar a los proveedores, contratar y formar a gente.
Con una mezcla de pena y satisfacción, John P. agradeció que una persona con unos nuevos puntos de vista le hubiese mostrado las nuevas realidades que hubiera hundido a la empresa y su carrera de no haberse tenido en cuenta. En teoría, gestionar una empresa es enfrentarse con la realidad. La mayoría de los directivos y empresarios creen que son realistas. Pero esta creencia tampoco es realista. El hecho es que, el mayor daño a una empresa y sus propietarios,
no es el resultado de una mala gestión, sino el fallo de hacer frente a la realidad.