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sábado, 26 de diciembre de 2009

UN SENTIDO DE URGENCIA



Este es un libro sobre un tema aparentemente pequeño (crear un sentimiento de urgencia suficientemente alto entre un número suficientemente grande de personas), pero que el autor ha llegado a creer que es de extraordinaria importancia, en una era de turbulencia y rápidos cambios. Cuando el reto de la urgencia no se gestiona bien, hay incluso gente muy capaz y organizaciones con muchos recursos, que pueden verse muy afectadas. Cuando el reto se maneja bien, aún los que se encuentran con formidables obstáculos, pueden producirse resultados que todos queremos, para nuestras carreras, nuestros jefes y las naciones.
Mi camino a estas conclusiones comenzó hace doce años, con la publicación de “Leading Change”. Este libro se basaba en el análisis de casi un centenar de esfuerzos en organizaciones, para producir cambios a gran escala: poner en marcha nuevas estrategias de crecimiento, implantar nuevos sistemas de tecnología de la información, reorganizaciones para reducir gastos.
Increíblemente, encontramos que en más del 70% de las situaciones en las que cambios sustanciales se necesitaban claramente o se no lanzaron completamente, o fracasaron los esfuerzos de cambio, o se lograron fuera del presupuesto, tarde y con gran frustración. También encontramos que en el 10% de los casos se alcanzó más de lo que se creía posible. Sorprendentemente, al menos para el autor, en este 10% se empleó en todos lo casos una fórmula similar a la que el autor describe como “la técnica de los ocho pasos”, el primero de los cuales es crear una sensación de urgencia suficientemente alta.
Hace seis años, el autor y Dan Cohen publicaron un libro titulado “El corazón del cambio”. Se hicieron cientos de entrevistas para documentar historias pequeñas en cada fase de grandes esfuerzos de cambio. Encontraron la sorprendente cifra del 70%, y la inspiración del 10%, más el papel poderoso que las emociones jugaron en la mayoría de los casos con éxito. Hace dos años, el autor y Holger Rathgeber publicaron este material como una fábula. “Nuestro iceberg se está fundiendo”, que hacía que las ideas complejas sobre el cambio fuesen más accesibles e iluminaba las lecciones emocionales del “corazón del cambio” en una historia sobre pingüinos emperadores, utilizando ilustraciones y dibujos en color.
Al escribir la fábula se le ocurrió pensar cuántas veces le habían preguntado “¿Cuál es el mayor error que la gente comete cuando trata de cambiar?”. Después de reflexionar decidí que la respuesta era que no se había creado una sensación suficientemente alta de urgencia entre un número suficiente de personas para dar un salto basado en alguna nueva dirección.
Pero para comprobar esta observación y profundizar más en los temas, comencé a preguntar a los directivos una nueva batería de cuestiones:
¿cómo de alta es la sensación de urgencia entre la gente que le rodeo?
¿cómo sabe que esta evaluación es adecuada?
si es baja, ¿por qué?
si es demasiado baja, ¿qué está haciendo parta cambiar este hecho?
¿qué acciones específicas está adoptando?
¿tiene éxito o no estas acciones?
si no tienen éxito, ¿cuáles pueden ser las consecuencias para su organización (y su propia carrera)
si tienen éxito, ¿qué está haciendo exactamente?
De estas discusiones, surgió un número de interesantes conclusiones:
(1) El autor llegó a convencerse más que nunca de que todo comienza con la urgencia. Al comienzo de hacer cambios de cualquier magnitud, si la sensación de urgencia no es lo suficientemente alta, y la complacencia lo suficientemente baja, todo lo demás será más difícil. Las dificultades se unen para producir fracaso, dolor, desenganche, y esa demoledora cifra del 70%.
(2) La complacencia es mucho más frecuente de lo que podemos creer y con mucha frecuencia invisible para la gente a la que le afecta. El éxito fácilmente produce complacencia. Pero no tiene que ser un éxito reciente. Muchos años de prosperidad de una empresa puede haber acabado hace una década, pero la complacencia producida por esta prosperidad puede sobrevivir, frecuentemente porque la gente afectada no lo ve. Un directivo inteligente y sofisticado puede no ser consciente del hecho de que dos niveles por debajo de él la jerarquía de la organización es tan complaciente que sus sueños sobre el futuro nunca se realizarán. El mismo directivo puede a veces no darse cuenta de que él también es peligrosamente complaciente.
1. TODO COMIENZA CON UNA SENSACIÓN DE URGENCIA
Todos somos muy complacientes, pero no lo sabemos. "Una sensación de urgencia es importante, la complacencia es un desastre en estos días", dice un directivo, pero teme una iniciativa innovadora.
Una directiva sabe que tiene problemas y que es necesario cambiar: tiene una estrategia de crecimiento que podría tener mucho éxito. Pero aunque cree que la complacencia se ha ido, está viva y en buen estado. Dos niveles debajo de esta directiva, creen que no están en un piso que está ardiendo, sino en un lugar que no necesita renovación. Los pocos que en sus oficinas huelen el humo del fuego, se quejan de que alguien ha prendido fuego, sin embargo, no demuestran una sensación real de urgencia: "necesitamos cambios importantes en marketing, pero no pensará que esta gente los va a hacer..." "Pienso que esto lo podríamos hacer con menos urgencia. Vamos tan deprisa y durante tanto tiempo que estamos totalmente estresados".
“Pero se está confundiendo una enorme cantidad de actividad como una señal de una sensación real de urgencia”. No lo es. Es una actividad frenética con gente tratando de enfrentarse con 15 temas: muy pocos de ellos son centrales para el éxito de la organización. Esto agota a los empleados y mata la urgencia verdadera y positiva. ¿Quién puede tratar los temas centrales con que se enfrenta una organización, después de asistir a nueve reuniones sobre temas diversos en el espacio de un día? "Dentro de un mes tenemos que despedir a dos o tres mil personas: si hubiésemos actuado hace un año. ¿Por qué no actuaron hace un año?, pregunta el autor. "Por complacencia y alguna arrogancia" ¿Y por qué? "Demasiado éxito en el pasado". Un buen enfoque.
Complacencia y falsa urgencia Tenemos un serio problema...

lunes, 24 de agosto de 2009

DESCARGUE RESUMEN GRATIS DE TOM PETERS

EL CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN
PETERS, TOM

Una de las obras más importantes de Tom Peters y la primera de una serie de trabajos en años posteriores sobre la innovación como herramienta clave competitiva de la empresa.

En palabras de Peters, éstos son tiempos de incomparable peligro para aquellos que no se atrevan a agarrar el toro por los cuernos...y tiempos de incomparable oportunidad para quienes se atrevan a hacerlo.Este libro es el resultado de más de 400 seminarios impartidos en 22 países, durante 5 años:Peters ha examinado, refinado y reinventado sus puntos de vista sobre la innovación.Y ahora lo pone por escrito, al alcance de los lectores de todo el mundo."Aprenderemos" a transformar a todo empleado en un empresario; a crear "oleadas de pasión" hacia nuestros productos y servicios; a utilizar el diseño como herramienta competitiva tanto en los servicios como en la fabricación; a crear y potenciar aún más las marcas en los actuales mercados saturados; a tener en cuenta la fuerza de compra de las mujeres...

INDICE: Introducción. Las distancias se han acabado. La destrucción es sensacional. No se puede vivir sin una goma de borrar. Todos somos como Miguel Angel. Bienvenido a la revolución de la corbata. Todo el valor viene de los servicios profesionales. El intermediario está condenado. El sistema es la solución. Crear oleadas de deseo. Tommy Hilfiger lo sabe. Hágase un entendido en talentos. Es un mundo de mujeres. Las cosas pequeñas son únicas. Amar a todos, servir a todos. Estamos aquí para vivir la vida en alta voz. Epílogo.

Una lectura obligatoria en materia de innovación.

El resumen sintetiza las ideas clave de una obra muy extensa y compleja de modo sencillo y ameno. Peter ofrece numerosas técnicas para desplegar el potencial innovador de la empresa en todos sus niveles.

Un libro y un resumen sencillamente magníficos.

* Tags: innovación , Tom Peters , Círculo de Innovacion , innovation , creatividad , empowermet , competitividad , mejora , clientes
* Fecha: 1997
* Formato: pdf

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lunes, 27 de julio de 2009

LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO

LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO

HAMMER, MICHAEL

Hammer estudió en el MIT Informática, y al acabar se incorporó al profesorado, pero en 1982 lo abandonó para estudiar el mundo real de los negocios. Nunca asistió a clase en una Escuela de Negocios. Y al contemplar el mundo real observó que la tecnología de la información estaba asfaltando los viejos caminos de carros, olvidando las oportunidades que la tecnología ofrecía. Pero tuvo la suerte de encontrarse con unas pocas empresas que veían las cosas de forma diferente, “reinventando” los viejos caminos, en vez de asfaltarlos. No había teoría detrás de esas innovaciones. Las empresas improvisaban, no seguían un libro de texto. Hammer trabajó para sintetizar la teoría que estaba detrás de esas experiencias, y su metodología, para que otras empresas la copiasen. Así nació la reingeniería. Sus experiencias están recogidas en tres libros. Pero lo más importante que aprendió aplicando la reingeniería es que no hay una única teoría, técnica o idea que consiga la salvación y el éxito de las empresas. La idea central de “Reengineering the Corporation” era que podían conseguirse cambios espectaculares en la mejora de los rendimientos por medio de cambios radicales en los procesos. Y aunque Hammer nunca afirmó que la reingeniería es lo que las empresas necesitaban para vencer a sus competidores, la popularidad del libro condujo a que muchas empresas considerasen a la reingeniería como una panacea. Por eso se escribió este libro. Las empresas que triunfan necesitan reingeniería, pero también muchas otras cosas. El objetivo del libro es plantear nueve conceptos que explican cómo las mejores empresas controlan el turbulento entorno en el que se mueven

lunes, 13 de julio de 2009

JURAN sobre LA CALIDAD POR EL DISEÑO

1.QUÉ PENSAR SOBRE LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Hoy día un tercio de lo que hacemos consiste en rehacer el trabajo realizado anteriormente. Muchos problemas de calidad tienen su origen en la forma de planificar la calidad, y que ésta se hace por aficionados. La solución es doble: (a) o ayudar a los aficionados con consultores, (b) o formarles para que sean profesionales, una solución que se ha demostrado más eficaz que la primera
Hay dos conceptos de calidad: (a) las características que dan respuestas a las necesidades del cliente (que dan satisfacción a éste, que hacen que el producto se venda…) y (b) la falta de defectos del producto (lo que reduce los gastos, el trabajo de rehacer el producto…)
Se puede hablar de calidad en pequeño y la calidad en grande. Hay diferencias según los tópicos (en pequeño / en grande):
Productos (bienes fabricados/todos los productos, bienes y servicios)
Procesos (relacionados con la producción/cualquier tipo de proceso)
Sectores (fabricación/todos los sectores, económicos o no)
La calidad es… (un problema tecnológico /un problema de empresa)
Clientes (los que compran los productos/todos los afectados)
Qué se piensa sobre la calidad (se basa en la cultura de departamentos
funcionales /se basa en la Trilogía Universal)
Los objetivos de la calidad se incluyen…(con los de la fábrica/en el plan
de la empresa)
Costes de la mala calidad (los asociados a los productos defectuosos /todos los que desaparecerían si todo fuese perfecto)
La mejora se orienta… (al rendimiento de los departamentos/al rendimiento de toda la empresa)
La evaluación de la calidad se basa… (en la coherencia con las especificaciones / en la responsabilidad de las necesidades del cliente)
La formación de la calidad… (se concentra en el Departamento de Calidad / en toda la empresa)
La coordinación la hace… (el gerente de calidad) / un comité de altos directivos)
La planificación de la calidad consiste en fijar objetivos de calidad, y el desarrollo de productos y procesos para alcanzarlos.
La Trilogía Juran La gestión de la calidad consiste en planificar, controlar y mejorar. Estos 3 procesos se descomponen así:
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Fijar los objetivos de calidad
Identificar los clientes
Determinar las necesidades de los clientes
Desarrollar las características que dan respuesta a estas necesidades
Desarrollar procesos que creen estas características
Establecer procesos de control
CONTROL DE LA CALIDAD
Evaluar el rendimiento actual de la calidad
Comparar el rendimiento alcanzado con los objetivos
Actuar sobre las diferencias
MEJORA DE LA CALIDAD
Crear la infraestructura para garantizar la mejora anual de la calidad
Identificar los proyectos de mejora
Crear un equipo de proyecto para cada uno de ellos
Ofrecer los recursos, la motivación y la formación para diagnosticar las causas, formular las soluciones, y controlar las ganancias
CÓMO MEJORAR LA CALIDAD. La planificación de la calidad la hacen aficionados: hay que profesionalizarlos
Se centra solo en la calidad en pequeño: cambiar a la calidad en grande
Se hace sin participar los afectados: pedir su participación
Se emplean métodos empíricos: adoptar métodos sistemáticos modernos
Los planes se trasladan a las operaciones sin probarlos: hacer pruebas
2. ESTABLECER METAS DE CALIDAD
Sólo se puede planificar tras fijar objetivos. Estos objetivos de calidad pueden ser tácticos, establecidos a los niveles bajos de la estructura o estratégicos, se fijan en los niveles más altos, y forman parte de los planes de negocio que emplean estos términos: visión (lo que se quiere conseguir, o se quiere ser); y políticas, o criterios de actuación (promocionar al personal interno, mejorar la calidad de los competidores).
¿Son primero las metas y objetivos, o las necesidades? Un fin de los proveedores es establecer fuentes de ingreso, y un medio es conocer a los clientes y sus necesidades.. Pero las necesidades de los clientes son las metas de los proveedores. Para responder a la cuestión había que preguntar: ¿desde el punto de vista de quién? Los autores creen que el establecimiento de las metas y objetivos es el primer paso de la planificación. En el caso de los objetivos estratégicos de calidad, tienen su origen en los planes de negocio.
Bases para establecer los objetivos de calidad. Uno de ellos, la tecnología, especialmente en los niveles más bajos de la jerarquía. Otro, el mercado, con proyectos como el lanzamiento de un nuevo producto junto con el benchmarking, ver qué han conseguido los competidores. Un tercero es la historia.
La jerarquía y el despliegue de los objetivos de calidad. Los objetivos se presentan en forma de pirámide, situándose en el ápice los de mayor importancia, y dividiéndose en objetivos secundarios, terciarios, etc... Por ejemplo, una línea aérea tiene un objetivo de llegadas a tiempo. Lo descompone o despliega en proyectos como una política de retrasar las salidas, una organización nueva de las puertas de salida, la revisión de los procedimientos de los departamentos, el control del comportamiento de los empleados.
El efecto de la calidad “en grande”. Tradicionalmente (con la calidad “en pequeño”) las metas estratégicas se referían a temas tales como el precio pagado por los bienes y servicios adquiridos, la rapidez en el servicio al cliente, o la cantidad de rechazos y repasos. Hoy estos objetivos se han ampliado a asuntos como la reducción del tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, la mejora de la calidad de las previsiones de ventas, o establecer equipos de trabajo con los proveedores.
Los recursos para la planificación y la interferencia de la alta dirección. Estos recursos incluyen el esfuerzo necesario para establecer el sistema básico de metas estratégicas. Por otra parte, la alta dirección, al establecer objetivos estratégicos de calidad, reduce la autonomía de las divisiones, porque suele reservarse la aprobación de los objetivos de calidad de las divisiones, los planes para conseguir estos objetivos de calidad, y revisar el rendimiento de las divisiones en el tema de la calidad.
3. IDENTIFICAR LOS CLIENTES
Los clientes no son sólo los que compran los productos, hay muchas más personas “impactadas”. Y la mayoría de los “productos” no son “vendidos”, en el sentido literal del término: cartas, ...

viernes, 12 de junio de 2009

EMPRESAS QUE SOBRESALEN

PRESENTACIÓN DEL LIBRO

Jim Collins escribió, en 1994, con Jerry Porras "Built to Last; Successful Habits of Visionary Companies" (Creadas para durar: hábitos exitosos de las empresas visionarias"). Cinco millones de libros impresos. Hicimos un Resumen entonces (referencia 95.L.03). Se citaban empresas como American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney, que han prosperado a lo largo de múltiples ciclos de vida de los productos y múltiples directivos
Acaba de publicarse, recientemente, por los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan el libro "Creative Destruction" con el subtítulo: "Por qué las empresas creadas para durar están por debajo de las exigencias del mercado, y cómo transformarlas". Citan a Kodak, DuPont, General Electric, y Ford, que figuran en la lista de Forbes desde 1917, pero sólo dos (GE y Kodak) superan las medias financieras del sector.
¿Debiéramos resumir este libro antitético? No lo es tanto, en la opinión de Lori Mirazita ("Harvard Management Update", marzo 2002). Pero al ver el segundo libro de Collins (que esta vez escribe sólo), escogimos éste. En él se plantea una síntesis de ambas posiciones, que exige un concepto "hedgehog", un planteamiento "erizo", que es el resultado de responder a estas tres preguntas de forma muy profunda:
¿Por qué siente pasión su empresa? (es decir, cuáles son sus valores "nucleares")
¿En qué puede ser Vd. mejor en el mundo, fabricándolo o suministrándolo?
¿Qué es lo que impulsa su "motor económico"?
Como dice Mirazita, "un liderazgo fuerte siempre crea una diferencia, pero también lo consigue una estrategia que mezcle los principios de la "destrucción creativa" (cambiar productos, procesos, modelos de empresa) cuando las condiciones económicas lo exigen, con las perspectivas de "crear para durar" (no cambiar la ideología nuclear o básica).
El libro describe en detalle los comportamientos de las 11 empresas seleccionadas, y sus contrapartidas (la empresas “de la comparación”, las llamamos), así como los de 6 empresas que comenzaron el proceso a la “grandeza”, pero luego lo interrumpieron. Está realizado el estudio con mucho rigor. Los apéndices (que ocupan 86 páginas) describen la metodología del proyecto, y aportan numerosos datos cuantitativos y cualitativos.
Creemos haber acertado en la selección del libro que, al final, compara los resultados de los dos (BtL, Creadas para durar, y BaG, De buenas a grandes)
Andrés Fernández Romero
UNA INTRODUCCIÓN
El libro trata de dar respuesta a una pregunta: ¿cómo pueden las empresas buenas, mediocres o malas lograr una grandeza duradera? ¿Son las empresas que desafían la ley de la gravedad y convierten una mediocridad a largo plazo en una superioridad? Y, de ser así, ¿cuáles son las características distintivas universales que hacen que una empresa pase de buena a grande?
Empleando "benchmarking", Collins y un equipo de investigación, identificaron un conjunto de empresas que dieron el salto a grandes resultados y los mantuvieron al menos, durante 15 años. En estos años, consiguieron una rentabilidad de las acciones 7 veces superior a la media de la bolsa, y más que dos veces los resultados de un índice compuesto por las empresas más grandes del mundo, incluyendo empresas como Coca-Cola, Intel, General Electric, y Merck.
El equipo contrastó estos resultados con los de una selección de empresas que no tuvieron éxito dando el salto. Durante 5 años, se analizaron montones de datos y se estudiaron a fondo las 28 empresas incluidas en el estudio. Los resultados de estos estudios sorprenderán a muchos. Son éstos:
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sábado, 11 de abril de 2009

MAPAS ESTRATEGICOS


Paul Smith, de Gray-Siracuse (piezas para motores de aviación, y generadores de electricidad) tras aplicar el Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral, o Equilibrado) y un mapa estratégico, comprobó que la gente en la primera línea del proceso de producción tiene las mayores oportunidades de aumentar la calidad, reducir el tiempo desde la idea del producto hasta su entrega al cliente, y también el tiempo dedicado a arreglar el trabajo mal hecho.
Un ejemplo de cómo las empresas pueden crear valor atendiendo a sus activos intangibles: capital humano, bases de datos y sistemas de información, procesos que consiguen alta calidad, relaciones con los clientes, capacidades de innovación y cultura. Un ejemplo de su importancia es que los activos intangibles, los que no se miden por los instrumentos financieros de la empresa, suponen un 75% del valor de mercado de las empresas (un crecimiento del 38% al 75% desde 1982 al 2002).
II. MAPAS ESTRATEGICOS
La estrategia de una organización describe cómo trata de crear valor para sus accionistas, sus clientes y los ciudadanos en general. Los autores han trabajado en más de 300 organizaciones en los últimos 12 años implantando el BSC. Es un sistema de medida que debe centrarse sobre todo en la estrategia: hay que medir los parámetros críticos que representan la estrategia para crear valor a largo plazo.
No todas las empresas tienen la misma idea de la estrategia (para unos, planes financieros; productos y servicios, clientes, recursos humanos, procesos, para otros). Son puntos de vista unidimensionales, pocos tienen una visión holística de su organización. Ni siquiera el enfoque de Michael Porter, basado en el posicionamiento para alcanzar la ventaja competitiva da una visión representativa de la estrategia. Ni los grandes directivos, como Lou Gestner, Jack Welch o Larry Bossidy.
Sin una visión comprensiva de la estrategia no se puede comunicar a los empleados. Pero en su libro The Strategy Focused Organization escribieron los autores: "en el 70% de los casos el problema no es una mala estrategia, es una mala ejecución”. Las empresas que usan el BSC, sin embargo, implantan sus estrategias de forma eficaz y con rapidez. Lo que demuestra el principio que subyace en el BSC: "si no puedes medir, no puedes gestionar".
Describa su estrategia
El gran estratega militar del siglo XIX Carl von Clausewitz escribió: "La primera tarea de cualquier teoría es...

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sábado, 28 de marzo de 2009

LA MENTE DEL CLIENTE - THE MIND OF THE CUSTOMER

UNA PARÁBOLA DE PHILIP A. COOPER Y LESLIE AGNELLO-DEAN
¿CÓMO TRATARÍA VD. A SU ÚLTIMO CLIENTE?
Un chico repartía el periódico The City Sun toda la semana a 100 direcciones, antes de ir a la escuela. Estaba feliz, ganaba dinero, se iba a comprar una bici. Pero un día se encontró al amanecer en la puerta de su casa, no el montón diario de periódicos que llegaban a la cintura, sino sólo un periódico con una nota del Jefe de Distribución que decía que la ruta se le había asignado a otro repartidor por las quejas recibidas de los clientes. Pero se le dejó sólo un cliente, que no se había quejado. ¿Se podría comprar la bicicleta? ¿Qué dirían los otros repartidores? ¿Qué les había hecho a los clientes? Desesperado, cogió su bici vieja y se fue a entregar el único periódico al único cliente.Como era muy temprano, y había mucha humedad, entró en casa y metió el periódico en una bolsa de plástico para que no se mojase, y lo puso en su mochila. Distribución sólo entregaba bolsas de plástico cuando llovía mucho. Cuando llegó a la casa del abonado, en vez de tirar el periódico al jardín, como siempre, lo dejó en la misma puerta de la casa. Había luz en la casa, y esperó a que abriesen para ver que recogían el periódico. A los dos minutos salió un hombre vestido ya para ir al trabajo, y el chico vio cómo sonreía, porque no tenía que salir a la calle en la fría mañana y cómo asentía al ver el periódico en el plástico. El chico se sintió mejor. Parecía un cliente complacido que no llamaría para quejarse.El chico pensó: ¿por qué parecía tan contento? ¿No había más periódicos? Si, había otro matutino. ¿Le parecía bien el precio? El precio era el mismo del otro periódico. ¿Le gustaban los artículos de ese periódico? Podría ser. No, pensó el muchacho, tiene que ser algo que yo hago. Decidió saber qué era, quiso hablar por la noche con la familia. Pensando, se dio cuenta que había trabajado bien, había hecho el reparto en un tiempo record, los periódicos los echaba cerca de las puertas, pero nadie parecía valorarlo. Se dio cuenta entonces de que sólo había pensado en cómo vender y repartir los periódicos, pero nunca en por qué sus clientes compraban sus periódicos.Fue a las 7 de la tarde a la casa, le abrió la dueña que, sorprendida, le preguntó si había olvidado pagar el periódico, el chico dijo que no, que quería ver a su marido. Cuando llegó, él le preguntó por qué estaba contento con el servicio y éste le dijo: “Me gusta recibirlo temprano y leerlo antes de ir al trabajo; que me lo dejes en la puerta y no tirado en el césped”. También le dijo que le gustaría leer el periódico de 6.30 a 7.00, ya que entraba a trabajar a las 8. El chico pidió hablar con su esposa para preguntarle lo mismo. Dijo que le gustaba recibirlo tan temprano por los cupones que venían en el periódico y que recorta su madre que vive con ellos.Satisfecho de saber lo que complacía a sus clientes, pensó que era bueno saber qué pensaban los antiguos. Uno le dijo que había estado pensando en contratarle para su ferretería, parecía gustarle trabajar y se ocupaba de cobrar a tiempo, y que le pagaría más de lo que cobraba con el reparto, para hacer un trabajo de revisión de artículos, de preparar facturas… y que revisaría su trabajo para no cometer errores. Pero el chico pensó que este trabajo “back office” no le permitiría contactar con los clientes. Además, en la ruta, nadie le supervisaba. Rechazó el trabajo.Pero un día se quedó dormido. Una tormenta durante la noche había cortado el fluido eléctrico, y los despertadores de la casa no habían funcionado. Cuando fue a llevar el periódico ya se había marchado a trabajar el matrimonio. Fue a la escuela, y al volver su madre le dijo que le había llamado su único cliente. Le llamó para preguntar qué había pasado, y el chico dijo que se había dormido. El cliente le dio las gracias por su respuesta directa y no haber utilizado excusas. El chico pensó que había asumido su responsabilidad y no había culpado a nadie.Quiso hacer algo más por su cliente. Este atendía a una...

viernes, 20 de febrero de 2009

DANIEL GOLEMAN: ¿QUÉ ES LO QUE HACE UN LIDER?

Todos conocemos a un directivo muy inteligente y preparado que fracasó al ser promovido a una posición de liderazgo, y a alguno con sólidas, pero no extraordinarias, capacidades intelectuales y destrezas técnicas que fué nombrado para un puesto similar y tuvo éxito. Por ello se piensa que ser líder es más un arte que una ciencia, y que diferentes situaciones requieren distintos tipos de líderes.

Para el autor, los líderes más eficaces tienen una característica común, todos tienen una alta inteligencia emocional. No es que no sean importantes el coeficiente de inteligencia, o las destrezas técnicas: son el umbral, el requisito de entrada para la posiciones directivas. Pero la inteligencia emocional es el “sine qua non” del liderazgo.

Durante el año pasado, Goleman y sus colegas han estudiado cómo opera la inteligencia emocional en el trabajo, y su relación con los resultados, especialmente en los líderes. El artículo trata de explicar cómo saber si alguien tiene inteligencia emocional.


La evaluación de la inteligencia emocional

La mayoría de las grandes empresas han empleado a psicólogos expertos en desarrollar ”modelos de competencia” para identificar, formar y promocionar a probables estrellas en el firmamento del liderazgo. Goleman analizó estos modelos en 188 empresas (incluídas Lucent Technologies, British Airways, y Credit Suisse).

Goleman agrupó las capacidades en tres categorías: destrezas puramente técnicas (contabilidad, planificación), capacidades cognitivas (razonamiento analítico) y competencias que demuestran la inteligencia emocional (como la capacidad de trabajar con otros y la eficacia en la gestión del cambio).

Para crear algunos modelos de competencias, unos psicólogos entrevistaron a altos directivos para ver qué capacidades caracterizaban a los líderes más destacados.

Otros utilizaron criterios objetivos, tales como la rentabilidad de una división, para diferenciar a los ejecutivos “estrella” de los que están en la media. Estos ejecutivos son entrevistados en profundidad. El resultado es una lista de ingredientes para ser un líder altamente efectivo. Las listas oscilan entre 7 y 15 elementos, e incluyen alguno como iniciativa o visión estratégica.

Cuando Goleman analizó estos datos, observó que destrezas cognitivas, como un pensamiento amplio, o una visión a largo plazo, eran particularmente importantes. Pero cuando calculó el ratio entre destrezas técnicas, coeficiente de inteligencia e inteligencia emocional, éste resultó ser dos veces más importante que los otros elementos para los trabajos a todos los niveles. Y que jugaba un papel creciente en los...

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domingo, 1 de febrero de 2009

LAS 15 OBRAS CLAVE DE ESTRATEGIA POR SOLO 2 EUROS CADA UNA

LOS 15 MEJORES LIBROS DE ESTRATEGIA RESUMIDOS POR SOLO 30 EUROS
COMPRA YA TU BONO DE 15 RESÚMENES Y CONSIGUE ESTA SELECCIÓN DE LAS OBRAS CLAVE DE ESTRATEGIA CORPORATIVA.
AHORA MÁS QUE NUNCA UNA BUENA ESTRATEGIA PUEDE SER LA DIFERENCIA ENTRE SORBREVIVIR O DESAPARECER COMO EMPRESA


Bono
de 15 resúmenes

por sólo 30 € (iva incluído)




37 págs.

ESTRATEGIA COMPETITIVA TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y DE LA COMPETENCIA

Toda empresa tiene una estrategia competitiva explícita o implícita. La importancia de la planificación estratégica radica en que permite la formulación explícita de la estrategia, Las técnicas q...


29 págs.

LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

  • Autor: ANSOFF, H. IGOR
  • Fecha: 1965

22 págs.

LIDERAR LA REVOLUCION (“LEADING THE REVOLUTION”)

Si a mí me preguntan cuál es el libro más interesante publicado durante la última década sobre gestión empresarial, respondería sin la más mínima duda: “Compitiendo por el futuro&rd...


19 págs.

¿IMPORTA REALMENTE AHORA LA ESTRATEGIA?

  • Autor: MOSS KANTER, ROSABETH ET AL.
  • Fecha: 2001

7 págs.

MOVIMIENTOS DE ESTRATEGIA

El éxito en el mercado depende de los movimientos estratégicos que se realicen, como un campo de batalla. Existen 14 reglas que deben seguirse: 6 de ataque y 8 de defensa. En movimientos estratégicos, el autor ilustra estas estra...


26 págs.

LOS SEIS MAESTROS DE LA ESTRATEGIA

  • Autor: BRUNKEN, INGMAR P.
  • Fecha: 2005

14 págs.

EL NUEVO PENSAMIENTO ESTRATEGICO

  • Autor: ROBERT, MICHAEL
  • Fecha: 2006

21 págs.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: TAREAS Y RETOS EN LOS 90

Gestionar en los 90 es gestionar el cambio rápido. (Para las empresas alemanas: La creciente globalización, la competencia intensiva, los mayores precios de las materias primas, los ciclos de vida más cortos, dificultades de cubrir los costes de I +...

  • Autor: HAHN, DIETER
  • Fecha: 1991

5 págs.

3 págs.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA? (ANÁLISIS DEL ARTÍCULO)

  • Autor: PORTER, MICHAEL E
  • Fecha: 1996

11 págs.

DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Es dificil demostrar el éxito o el fracaso de la estrategia corporativa. En la mayoría de loscasos se compara el valor de las acciones antes y después de la transacción. Pero los efectosde la fusión y de la cotización de las acciones se mueven en dim...

  • Autor: PORTER, MICHAEL E. E.
  • Fecha: 1987

10 págs.

ESTRATEGIA PURA Y SIMPLE

  • Autor: ROBERT, MICHAEL
  • Fecha: 1993

14 págs.

REFLEXIONES SOBRE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La conocida emisora inglesa de televisión Thames Television, en su serie TheBusiness of Excellence (El negocio de la excelencia) transmitió una MesaRedonda con Michael Porter y un grupo de ejecutivos británicos...

  • Autor: PORTER, MICHAEL E
  • Fecha: 1987

7 págs.

APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO: CRUZANDO LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA CON LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

“Creative Strategic Leverage” es un magnífico libro que ha sido seleccionado por la “Planning Review” como uno de los mejores libros del año. Su autor, Milind Lele, es Director General de la empresa de Chicago SLC Consultants, y profesor de la Gradua...

  • Autor: LELE, MILIND M.
  • Fecha: 1992

26 págs.

sábado, 31 de enero de 2009

UNA TEORÍA SOBRE EL COMPORTAMIENTO EN LA EMPRESA

UNA TEORÍA
SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA
A Behavioral Theory of the Firm
Richard M. Cyert y James G. March


Los autores hacen una serie de reflexiones sobre cómo las empresas toman decisiones, que es una base para elaborar una teoría sobre la toma de decisiones en la empresa, suplementando el estudio de los factores del mercado con el examen de las operaciones internas de la empresa (estructura, fijación de objetivos, formación de expectativas, e implantación de las decisiones).
La investigación de los autores se basa en 4 compromisos:
Centrarse en pocas decisiones (por ejemplo, sobre precios y producción)
Desarrollar modelos de empresa basados en sus procesos
Enlazar en la medida de lo posible los modelos de empresa con observaciones empíricas
Desarrollar una teoría general, más allá de las empresas estudiadas
ANTECEDENTES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
DE LA EMPRESA
Consenso actual sobre la teoría de la empresa. Hay tres desacuerdos sobre la teoría de la empresa: sobre cuál es esa teoría, hasta qué punto es deficiente, y cuáles son los métodos adecuados para mejorarla. Pero muchos economistas estarán de acuerdo en lo siguiente:
Suponiendo que la empresa opera en un mercado perfectamente competitivo, la teoría generalmente aceptada afirma que el objetivo de la empresa el hacer máximo el ingreso neto frente a unos precios dados y una función de producción determinada tecnológicamente. Esta maximización se cumple determinando el “mix” óptimo de productos y de factores, que es la posición de equilibrio.
Esta teoría se ha extendido también para incluir a imperfectos mercados de factores, o imperfectos mercados de productos, en relación con la teoría de la competencia monopolística y la teoría del oligopolio.
Esta teoría básica se considera deficiente. Primero, porque las hipótesis motivacionales y cognitivas no parecen realistas:
La maximización del beneficio o es un objetivo entre otros, o no es un objetivo (hipótesis motivacional)
La hipótesis cognitiva, la hipótesis clásica de la certidumbre y su equivalente moderno (el conocimiento de la probabilidad de distribución de los acontecimientos futuros) se ha puesto en duda.
Segundo, esta teoría tiene poco que ver con las empresas actuales: no habla de una organización compleja, ni del control, ni de los procedimientos operativos standard, ni de presupuestos, ni de mandos medios.
Retos a la propuesta motivacional de la maximización del beneficio. Primero, hay que preguntarse: ¿es el beneficio el único objetivo de las empresas? Los empresarios tienen otros objetivos personales. Además, según Papandreou, los objetivos de la organización surgen de la interacción entre sus participantes, lo que produce una “función de preferencia general”. Como alternativa a este enfoque está el enfoque del “summum bonus”. Por ejemplo, para Rothschild el primer motor del empresario es la supervivencia a largo plazo, o para Baumol, para el que la empresa trata de hacer de hacer máximas las ventas, ligadas a una restricción del beneficio.
Segundo, no se cuestiona la importancia del beneficio, pero sí la hipótesis de su maximización. Gordon, Simon y Margoli proponen que se cambie por beneficios satisfactorios, no máximos, que pueden cambiar con el tiempo.
Retos a la propuesta cognitiva del conocimiento perfecto. Es inoportuno imponer un conocimiento perfecto en la teoría de la empresa, e introducir cálculos de valor esperado en el caso de riesgos resuelve sólo parte de los problemas. Simon y otros afirman que la información no se tiene, hay que obtenerla; que las alternativas se presentan de forma secuencial, y que el orden en que se investigue el entorno determina las decisiones a tomar.
Retos al concepto convencional de empresa. Se ha especulado mucho sobre la importancia del tamaño en las organizaciones grandes. Marshall habla del impacto del tamaño en la reducción de costes y el rendimiento de la organización, sin tener en cuenta otros aspectos de carácter organizativo. Se observan algunos temas que ofrecen dificultades:
Se ha criticado el no considerar a la empresa como una organización. Papandreu la ve como un sistema cooperativo, cuyas tareas ejecutivas se cumplen por un “coordinador en el ápice” para alcanzar los fines organizativos asignando racionalmente los recursos. Ello supone una planificación sustantiva (el presupuesto), una planificación de procedimientos (el sistema de comunicación y autoridad) y la ejecución de ambos planes.
Se ha criticado la forma en que se representa el proceso de toma de decisiones, Se señala que las empresas no igualan el ingreso marginal al coste marginal al decidir la producción o el precio sino que siguen otras “reglas del dedo”. Por ejemplo, en USA y Gran Bretaña, el precio se fija en función de los costes totales y la rotación de los inventarios es lo que determina el nivel de producción.
Gordon defiende que hay sustanciales diferencias entre los procesos de toma de decisiones de las empresas, y los procesos de toma de decisiones en la teoría de la empresa con estos comentarios:
La teoría debiera reflejar la forma en que los costes se emplean en la realidad de la empresa
El tratamiento de la incertidumbre es considerablemente diferente del que se usa en la práctica
Hay una discrepancia crítica entre el tiempo teórico y el tiempo real
El ejecutivo de la empresa sólo se ocupa de un subconjunto de variables de decisión de las que se especifican en la teoría.
En defensa de la ortodoxia. Los partidarios de la teoría se defienden. El más destacado es Milton Friedman, que dice que la función de la teoría económica es formular proposiciones con las que se pueda analizar el mundo y no la de reproducirlo.
Un segundo campo de defensa tiene dos líneas. En la primera se defiende, como hace Machlup, que los costes y los ingresos son subjetivos, es decir, percibidos por los que tienen que tienen que explicar sus decisiones. Una segunda línea trata de demostrar que empíricamente las hipótesis de la teoría son válidas. Por ejemplo, Earley dice que las técnicas contables modernas, como el “direct costing” permiten que los directivos se comporten como señala la teoría de la empresa.
El tercer método general de defensa de la teoría convencional puede llamarse...

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